Les trois erreurs stratégiques de Renault-Nissan qui ont coûté cher à Carlos Ghosn

Economie

Carlos Ghosn à Beyrouth le 8 janvier 2020. | AFP 

L'ancien PDG fugitif aurait peut-être mieux fait de prendre en considération les États français et japonais et d'adopter un autre style de leadership.

Au-delà des éventuelles prises illégales d'intérêt et des frasques, on peut conjecturer que trois erreurs stratégiques et une erreur de gouvernance expliquent pourquoi celui qui a contribué à développer l'alliance entre les deux groupes pendant deux décennies, Carlos Ghosn, a pu se retrouver assigné à résidence depuis de nombreux mois au Japon et avoir désormais le statut de fugitif international.

Deux perspectives sont à considérer: l'une est interne à l'alliance et aux relations entre les deux partenaires, Renault et Nissan; l'autre est externe, en lien avec les parties prenantes, au premier rang desquels se trouvent les États français et japonais.

Une alliance plutôt qu'une fusion

Lorsque le rapprochement entre Renault et Nissan a été envisagé en 1998-1999, deux options stratégiques étaient possibles: la fusion-acquisition ou l'alliance. Le choix d'une fusion-acquisition est d'autant plus défendable (apparaît d'autant plus logique et rationnel) qu'il existe de nombreux domaines dans lesquels les entreprises peuvent réaliser des économies ou des recettes additionnelles de façon durable en se rapprochant.

 

Inversement, si le potentiel de synergies ne concerne qu'un périmètre très réduit des activités respectives des deux entreprises, c'est l'alliance qui doit être privilégiée, sauf à ce que le projet n'ait pas une logique industrielle. Dans le cas Renault-Nissan, la fusion-acquisition semble constituer la meilleure option, compte tenu de l'étendue des synergies potentielles.

Le 27 mars 1999, les présidents des sociétés Renault et Nissan, Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa, signent l'accord prévoyant l'entrée à hauteur de 36,8% du constructeur français dans le capital de la branche automobile du groupe japonais, alors très endetté. | Archives INA

Pourtant, le fondateur de l'alliance Renault-Nissan, Louis Schweitzer, a écarté cette option. Trois raisons contextuelles permettent de justifier ce choix initial:

  • La première est financière. Une fusion-acquisition aurait entraîné la prise en charge de tous les passifs de Nissan qui était en très mauvaise posture en 1999: une dette estimée entre 18 et 25 milliards de dollars selon le périmètre retenu pour le keiretsu, des pertes récurrentes et une compétitivité dégradée. Renault n'avait pas les moyens d'assumer l'éventuelle faillite de Nissan dont le redressement n'était pas acquis.

  • La deuxième est managériale. La capacité à réellement coopérer n'était pas acquise dans un contexte franco-japonais marqué par une importante distance géographique, des différences culturelles organisationnelles et nationales, et la nécessité de travailler sous des fuseaux horaires différents et avec une langue tierce.

  • La troisième est politico-culturelle. La fusion-acquisition aurait été perçue comme l'absorption d'un fleuron de l'automobile japonaise par un constructeur français quasi-inconnu du Japon, perspective peu acceptable tant d'un point de vue culturel que politique.

Dans ces conditions, l'alliance était la seule option acceptable, de part et d'autre. Au cours des deux dernières décennies, celle-ci s'est développée avec une intégration croissante sur les plans industriel et organisationnel, mais les deux entreprises sont demeurées juridiquement indépendantes, ménageant ainsi les susceptibilités politico-culturelles.

«Rubicon» managérial

Quand nous avons, au fil de ces années, travaillé avec des managers en MBA sur le «cas Renault-Nissan», la question de l'évolution de l'alliance vers une fusion a été systématiquement posée par les managers d'entreprises, quels que soient leur nationalité. Il nous est toujours apparu que l'intégration de toutes les fonctions de la chaîne de valeur pouvait être développée, mais qu'il existait une ligne rouge à ne pas franchir, celles des principes fondateurs de l'alliance, à savoir le maintien de l'identité des deux entreprises et de leur indépendance juridique.

En cherchant à transformer l'alliance originelle en une fusion, Carlos Ghosn aurait franchi ce «rubicon» managérial et suscité les manœuvres de dirigeants japonais qui ont conduit à sa perte. Sauf à croire au mythe de la fusion entre égaux, l'opération aurait en effet redistribué les cartes du pouvoir, sujet éminemment épineux puisqu'il prend la forme d'un jeu à somme nulle.

La première erreur stratégique repose donc sur la croyance que la pertinence économique (renforcer les synergies grâce à une fusion) est synonyme de faisabilité et d'acceptabilité. Deux des raisons justifiant initialement l'alliance ne sont, certes, plus d'actualité: la situation très dégradée de Nissan et le doute sur la capacité des deux acteurs à coopérer et, donc, à créer de la valeur. Mais la troisième raison est demeurée bien présente: la non-acceptabilité d'une prise de contrôle de Nissan par Renault, renforcée par le redressement de Nissan, tout comme la non-acceptabilité pour Renault de voir son partenaire ragaillardi prendre le lead du nouvel ensemble.

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